世界最高峰是珠穆朗玛峰，可世界第二高峰是什么，你说得出来吗？第一个登上月球的是阿姆斯特朗，比他晚两步的那个同事叫什么名字？不知道吧。”

顾骜一抬手，制止了施瓦茨曼的继续解释：“好了不用多说了，你说了必胜客是美国目前排名第一的披萨连锁，我就已经理解了，如果是这样的话，我觉得你的防御性搭配没问题。

我们只是去赚赚中国的虚荣消费者的钱，他们根本不懂必胜客和PAPA-John的区别，我们先引进了什么，宣传这个牌子牛逼，那它们就牛逼了，这是在一张白纸上先入为主作画。”

既然如此，这个时空就让必胜客去死吧。

顾骜一想到这一点，就觉得挺有沧桑感的。

没想到，肯德基这个细分领域的备胎倒是没发挥到“干掉主胎”的效果，倒是把披萨的细分领域主胎干掉了。

不过，谁让必胜客已经是细分行业第一了呢。而肯德基应该侥幸，它终究只是“汉堡”这个大品类下的第二，所以它还有价值洼地的空间。

“我看行，就这么买吧，我不会坑你的。不过，除了肯塔基州炸鸡之外，其他两个牌子你拿到手之后，可能数年内都没有推广的必要。

因为现在中国人还是太穷了，哪怕是虚荣型消费者，也还没有成长到能欣赏披萨饼的程度，至于追求细分个性的小众小资需求，更是远没有成长起来。”

顾骜捋顺了全部关系后，如是跟米娜说。

米娜微微点头，然后想起一个问题，很职业地询问施瓦茨曼：“那我们买断了这些品牌的海外扩张权后，投资协议里是否有要求我们的扩张进度表呢？如果我买了后，五年不开店，十年不开店，雪藏起来，他们不能告我，也不能以‘品牌故意不使用’而收回授权吧？”

施瓦茨曼得意一笑：“这个我们当然都考虑到了，您可以看后面的条款，这些本来就是‘防御性备胎投资’嘛，买的时候就想过雪藏起来的。

你们放心，美国企业做这种收购竞争对手品牌后、故意雪藏不经营，白白捏着亏钱，把对手在消费者中间的品牌认知度消磨干净的事情，可是做了几百几千次了，美国法律是允许这么干的。”

施瓦茨曼说的这一招，就跟后世可口可乐打入中国市场后，收购一堆中国国产的老饮料品牌，然后捂着亏本，捂到大家都忘掉、商誉消失，是一个道理。

从单笔收购来看，可口可乐的收购是收一次亏一次几百万几千万把别人的商标品牌买来却不用，贬值到不值钱，那投资不全部亏到零了吗？

可是可口可乐的账是完全算得过来的，因为它知道，在可口可乐进入中国以前，中国本土牌子靠着先进入市场、靠着物资匮乏没得选，已经占有了太多廉价获取的知名度了。要灭掉这些知名度和品牌心智，最好的办法就是收购雪藏。

国民大脑对某类消费品牌子的总记忆力是有限的。花一千万让十亿国民脑子腾出一点空间，忘掉几个别的牌子，只记住可口可乐，这就是一种无形资产。

消费品的生意，都是这么做的。

当然了，前提是你要跟可口可乐一样，做到这个细分市场的行业第一，确保“消费者每忘掉一个别的牌子，腾出来的脑容量多记住的那个牌子都是你可口可乐”，这你才赚。

你要是只是行业第二，你是不能用这招的。比如百事可乐要是买了汇源果汁和北冰洋然后雪藏、等消费者把这两个牌子忘掉。那腾出来的脑容量却花在了记住可口可乐雪碧芬达上，百事可乐还不得欲哭无泪？

只有这整个行业的天下和江山，主体部分是你的时，你才能做这种“花钱买一个敌人放着饿死，我也是赚”的商业模式。

米娜捋了一下顾骜的思路，很快就听懂了这一点。

“雪藏没问题，看来关键是我们要做到这个行业在特定市场范围内的第一名，而且是绝对第一。这样，任何一个同行的死，才都可以视为我们的赚。

而对于那些还没做到行业绝对第一的公司，同行的死就不一定是你的赚了有可能这个同行是死在行业老大的手上，这时候，你面临的就是蜀亡而吴孤的局面，是唇亡齿寒。”